Un projet dérive, l’histoire est vite écrite, le planning a glissé, une pièce a été livrée non conforme ou une spécification n’a pas été respectée. L’analyse suit rapidement et un responsable est identifié. Cependant, le responsable identifié est presque toujours différent de celui qui mène l’analyse, pourquoi ?
Ce mécanisme s’appelle l’attribution défensive. Quand un incident se produit, l’observateur attribue instinctivement la responsabilité à ceux qui lui ressemblent le moins. Ce n’est pas de la mauvaise foi, c’est une protection psychologique subconsciente. On se dit que si l’accident est la faute d’un autre (quelqu’un de différent, dans une situation différente) alors, il n’aurait pas pu m’arriver à moi, car moi, je suis différent. Attribuer la cause à autrui, c’est se convaincre que le monde reste prévisible et contrôlable.
Dans une structure industrielle de taille modeste, les effets sont concrets. Le bureau d’études met en cause la fabrication, qui met en cause le bureau d’études. Le chef de projet estime que l’équipe a mal exécuté ; l’équipe estime que le cadrage initial était défaillant. Le technicien senior considère que l’erreur vient du junior qui ne connaît pas encore les subtilités du métier. Dans chaque cas, l’analyse se clôt rapidement autour d’une cause qui exonère celui qui l’identifie, mais dans ces échanges sur fond de ressenti, la cause racine réelle elle, reste intacte.
Ce que ça coûte n’est pas l’incident lui-même. C’est la récurrence. Les mêmes problèmes reviennent parce que l’analyse a protégé les protagonistes plutôt que d’exposer le système. Ce que peu d’équipes ont le temps de faire, c’est de distinguer l’analyse de la cause et la gestion de l’inconfort qu’elle génère.
Dans votre expérience, quand un incident est analysé en équipe, dans quelle mesure la conclusion reflète-t-elle ce qui s’est réellement passé — ou ce que chacun avait besoin de croire ?