On parle souvent d’efficacité comme d’une fin en soi, comme si optimiser un process suffisait toujours pour consommer moins de ressources.
Mais gagner en efficacité et réduire la consommation sont deux choses différentes. Parfois opposées.
William Stanley Jevons l’a documenté dès 1865 : avec l’amélioration de la machine à vapeur, la consommation de charbon en Angleterre n’a pas baissé. Elle a été multipliée par un facteur dix. Parce que la machine devenue plus efficace est aussi devenue rentable à plus grande échelle et donc l’usage a explosé avec l’efficacité.
C’est ce qu’on appelle le paradoxe de Jevons. Et il opère exactement de la même façon en entreprise.
On gagne du temps avec un outil plus rapide, et ce temps est immédiatement réaffecté à faire plus de tâches. D’un côté, on réduit le coût unitaire d’un process et de l’autre le volume traité augmente en proportion. Et parfois, on automatise une partie du travail, mais on étend le périmètre jusqu’à saturer à nouveau les équipes.
L’efficacité dégage de la capacité. Et la capacité dégagée est presque toujours réabsorbée, c’est normal, la nature a horreur du vide !
Ce n’est pas une fatalité. C’est un mécanisme à anticiper.
Un process optimisé sans décision consciente sur l’usage de la capacité libérée ne réduit pas la charge, il la déplace ou l’amplifie.
Pour les managers et dirigeants :
- L’efficacité est un levier, pas un objectif. La question qui suit est : qu’est-ce qu’on fait de ce qu’on gagne ?
- Un gain de capacité sans arbitrage devient rapidement un nouveau plafond à atteindre.
- Les vrais gains se mesurent sur ce qu’on a choisi de ne plus faire — pas seulement sur ce qu’on fait plus vite.
Dans votre organisation aujourd’hui : vos efforts d’optimisation libèrent de la capacité… ou ils déplacent simplement la saturation ?