On peut facilement croire qu’un bon indicateur de performance reste un bon indicateur.
En réalité, beaucoup de dysfonctionnements d’entreprise naissent du moment où l’on commence à piloter sur un chiffre plutôt que sur ce qu’il représente.
L’économiste Charles Goodhart l’a formulé simplement : dès qu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure.
Ce n’est pas un phénomène brutal. C’est une dérive progressive :
- un taux de résolution client optimisé en fermant les tickets plus vite — pas en résolvant les problèmes
- un nombre de lignes de code pris comme proxy de productivité — qui pousse à écrire du code verbeux
- un taux de formation mesuré en heures validées — indépendamment de ce qui a été appris
- un délai moyen de livraison réduit en découpant les projets — sans que la valeur livrée augmente
Pris séparément, chaque ajustement semble rationnel. Ensemble, ils produisent une organisation qui performe sur ses indicateurs et se dégrade sur sa réalité.
Ce qui rend ce mécanisme difficile à voir : les chiffres restent bons. Parfois jusqu’au moment où ils ne peuvent plus masquer ce qui s’est construit derrière.
Pour les managers et dirigeants :
- Distinguer ce que l’on mesure de ce qu’on veut vraiment obtenir — régulièrement, pas seulement à la création de l’indicateur.
- Accepter que lorsque les équipes remontent un objectif chiffré qui tire dans la mauvaise direction, c’est une bonne chose.
- Se demander continuellement : nos indicateurs mesurent-ils encore ce pour quoi ils ont été créés ?
Dans votre organisation aujourd’hui : vous pilotez sur vos chiffres… ou sur ce qu’ils étaient censés représenter ?