En 1975, l’économiste Sam Peltzman publie une analyse sur la réglementation de la sécurité automobile aux États-Unis. Sa conclusion dérange : les conducteurs équipés de ceintures de sécurité conduisent plus vite et moins prudemment. Étrangement le gain de protection perçu se traduit par une prise de risque accrue, car la mesure de sécurité absorbe une partie d’elle-même.
Ce mécanisme s’appelle la compensation du risque. Quand un individu perçoit qu’une protection a augmenté, il recalibre spontanément son niveau d’exposition au danger pour maintenir un niveau de risque subjectivement acceptable. Ce n’est pas de l’inconscience. C’est un ajustement comportemental aussi logique que prévisible, et il opère dans toute organisation technique qui renforce ses filets de sécurité sans s’interroger sur ce que ce renforcement change dans les comportements en amont.
Dans une organisation, les manifestations sont concrètes.
- Une équipe qui se dote d’une procédure de contrôle en sortie de fabrication peut progressivement relâcher la rigueur en amont du poste. Le filet existe, on lui fait confiance. Sauf que le contrôle n’a pas complètement sa capacité de rétention de l’erreur, il absorbe aussi des erreurs évitables en amont.
- Un logiciel de gestion de versions introduit pour éviter les écrasements de fichiers peut encourager des modifications moins documentées, moins concertées : la sauvegarde est automatique, la coordination devient optionnelle.
- Un plan de jalons resserré, censé mieux piloter un projet en difficulté, peut conduire les équipes à concentrer leur énergie sur les prochains jalons visibles, en différant les sujets de fond qui débordent de la fenêtre immédiate. Pire l’équipe sait que les jalons internes sont volontairement conservateurs, on sait que l’on peut dépasser un peu.
- Une check-list de revue de conception introduite pour structurer la validation peut devenir le substitut du jugement technique : si la liste est cochée, le travail est fait.
La protection ne supprime pas le risque. Elle le déplace. Ce que peu d’équipes anticipent, c’est que l’endroit où il réapparaît n’est jamais tout à fait celui qu’on surveillait.