Un responsable technique recrute pour renforcer son bureau d’études. Deux profils sont en lice. Le premier est solide sur des compétences que le responsable maîtrise bien, il est évalué avec précision, les échanges sont fluides et la décision est rapide. Le second est plus fort sur un domaine sur lequel le responsable est moins à l’aise par exemple la simulation numérique, les méthodes de spécification. Il est écarté, la raison ? un sentiment d’inconfort diffus.
Ce mécanisme s’appelle le biais de comparaison sociale. On évalue spontanément les autres en se comparant à eux et on développe une résistance inconsciente envers ceux qui nous surpassent sur nos propres points forts. Et ce n’est pas de la jalousie consciente, c’est une réaction de protection de l’estime de soi qui opère avant que le jugement rationnel ait le temps d’intervenir.
Dans une TPE ou PME industrielle, ce biais oriente les décisions de recrutement, de promotion et de développement des compétences de façon coûteuse et silencieuse. Un profil complémentaire qui pourrait apporter ce qui manque est moins bien reçu qu’un profil similaire, car il challenge ce qui existe déjà au lieu de conforter. Une expertise externe qui dépasse le niveau interne sur un sujet précis est accueillie avec plus de scepticisme que d’ouverture. Un technicien junior qui progresse plus vite que prévu sur le domaine de son responsable reçoit moins d’opportunités de visibilité que celui qui avance sur un terrain moins menaçant.
Ce que ce biais coûte, c’est la complémentarité que la structure ne construit pas parce que les profils qui auraient comblé les angles morts n’ont jamais vraiment eu leur chance.
Dans votre organisation, les recrutements et les promotions récents ont-ils renforcé ce qui existait déjà ou introduit ce qui manquait ?